从中国制造到中国创造的路有多长 

OEM 之王的新抉择

对于威王来说，它前16年的生存历程就是“中国制造”的一个典型浓缩：以 OEM(贴牌) 的形式生产电饭煲并做到业内领头羊的位置。这并没有让梁武产生丝毫的矫情；相反，威王的电饭煲卖得越多，他就越对这么一个事实心惊胆战：以前一件BOSS的衣服，国外卖120美元，中国制造商只得12美元，而这几年由于中国企业们的争夺，这个数字已经下降到8.6美元。

“ OEM 没有错，错的是我们习惯于在 OEM 这棵树上吊着一直到死。”梁武坦言，“中国企业要真正做大做强、成为基业常青的百年老店，就必须学会两条腿走路，可以为别人的品牌打工，但也应该有自己的品牌”。

但现在的问题是，威王已经是行业领头羊，还有必要舍近求远地打造自有品牌么？

和许多 OEM生产商 一样，威王始终摆脱不了一个成长的悖论：本身是行业的生产冠军，但只能在利润的汪洋大海中捞得残羹冷炙。当然，在16年前开始电饭煲 OEM之旅 的时候，梁武和他的小装配厂(威王的前身)对此已经是心怀感恩了。

对于那时的 贴牌生产商 而言，只要有订单，就不怕饿死。所以在某种程度上一个企业更看重的是业务能力而非技术能力。威王前后曾为国内外二十多家知名家电企业 贴牌生产 ，它的独特之处就是用业务养技术。通过这种宽泛的合作关系，威王接到了不同类型的业务订单，而这就在无形中培养了威王厚实的技术研发能力。仅就电饭煲来说，威王先后推出五大类、160多个型号的产品，鼓型电饭锅系列、直身电饭锅系列、西施煲系列、智能微电脑电饭煲系列、电压力锅系列等产品系列都是满足不同客户需求的结果。

从一个装配小厂发展为国内规模最大的电饭煲 OEM制造商 ，凭借对产品的深耕细作，威王一度尝到了 OEM 的甜头。资料显示，威王的主营业务涉及出口、内销及 OEM 三大块，2005年销售量已达到1500万台，其中出口一项就占了800万台；2006年其电饭煲产量已经突破2000万台。相对于7000万台的行业产量，威王的产量已占行业总产量的25%。有业内人士称，威王是中国电饭煲领域幕后的实际控制者。

行业大佬的烦恼

但是，好日子已经一去不复返。

梁武回忆道：“威王从1990年开始进入家电市场，当时一起并肩战斗的家电企业有几千家，但是经过十几年洗牌，大多数战友都不在了。”对于 贴牌生产 商威王来说，能够有幸活到今天已实属不易。“贴牌无论怎么说，毕竟是一种看别人眼色的商业模式，而且作为价值链的下端，难以获得利润优势，规模效应只能是越摊越薄。”梁感慨道，“单单拿一个电饭煲来说，我们制作一台饭煲也就一两块的利润”。这就是一个企业 OEM发展 的阵痛。

有资料显示，中国是世界上第一大电饭煲生产销售国，年产电饭煲7000万台；同时，电饭煲也是我国普及率最高的小家电，每百户城乡居民家庭的保有量超过100台。这种日益膨胀的市场容量把电饭煲企业带入了一个非此即彼的两难境地：是建品牌，还是继续贴牌？

2002年全国电饭煲生产厂家就已经有800多家了，而目前电饭煲行业的品牌不超过 180家。一位业内人士分析指出，随着竞争的深入，保守预计未来几年活跃在市场上的电饭煲品牌将不超过60家，品牌战必将开始。

这一点显然得到了梁武的认同。他说，虽然威王在行业内的地位举足轻重，但威王品牌的知名度在消费者中还是很低。绝大多数家电企业都是以 OEM代加工 ，将更多的精力放在产品研发和品牌建设上。而威王目前还是将重点放在产品的量上，依靠规模效应取胜。所以导致产品质量难以提升，产品缺乏真正的核心技术和开发能力，附加值很低。

价值规律显示产品70%的利润来源于品牌价值。因此，在行业竞争日趋白热化的背景下打造品牌、进行转型也就成了威王的惟一出路。一位曾经在威王任职的高管总结说，在过去的16年，随着在海内外市场的不断扩张，以及在电饭煲 OEM制造 领域名气的不断提升，威王已经成功实现了原始资金、电饭煲制造技术和企业管理经验的积累，实现了规模效应。所以，威王不甘心在电饭煲领域继续幕后“垂帘听政”，期望走到品牌的前台，结束16年的潜水史，也就是自然而然的事情了。

“明争暗斗”的改变者

威王的第一次改变发生在1996年。当时正式制定了给威王带来巨大规模效应的 OEM 规模化发展战略。从那时起，威王用了10年时间，一边引进国际先进检测系统积累技术，一边引进国际自动生产线设备发展产能。与此同时，威王先后在廉江、中山、番禺、顺德扩建了四个生产基地，其中廉江和顺德基地以电饭煲、电压力锅制造为主；中山基地以生产电磁炉为主；番禺基地主要生产抽油烟机、燃气灶、电热水壶、电风扇等产品。

但是，一个品牌的强弱决不是靠硬件或资金就能决定的。从企业自身建设来讲，取决于两方面。

人才的聚合能力是最重要的一方面。威王显然认识到了这一点。“以人为本”的管理策略，为企业吸纳了30多名高科技术人才、120多名具有现代经济理念的管理人才、1300多名训练有素的一线生产工人及160多名活跃在全球各地的营销精英。而从今年6月份开始，又有100多名家电行业的营销及管理精英加盟威王。下一阶段威王将成立自己的研发中心，并不惜重金邀请国内外专业的技术人才加盟。

另一方面，就是渠道建设。威王的优势在于它已经在全球各地建立了稳固的营销网络，遍布欧洲、东南亚、印尼、尼日利亚、香港、台湾、菲律宾等国家和地区。但相对于海外市场的遍地开花，威王在国内营销网络的建设就显得有些羸弱了，这在很大程度上与它 OEM 的业务模式密切相关。也正是看到了这一块短板，威王已在广东、华南、西南、华中、华北、西北、东北、华东8个区域构建营销体系，以期形成具有威王特色的营销网络。

据前述专家分析，威王此番的品牌转型战略并非偶然现象，而是反映了未来小家电领域的普遍趋势。以前，一部分企业在明处做市场、一部分企业在暗处做制造，站在明处的与站在明处的争市场，站在暗处的与站在暗处的争订单。品牌运营者与 OEM 制造者似乎井水不犯河水，各有各的游戏规则。因此，威王“两条腿走路”的品牌战略必将给中国小家电行业这种“明争暗斗”的格局带来变化。对于这样一个“格局破坏者”而言，能否像格兰仕在微波炉领域、美的在电风扇领域那样建立自己新的生存空间，还需时日来加以印证。

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